Найди ментора. Как перейти на следующий уровень

Для меня слово "ментор" звучало как "западная ерунда". Я привык советоваться с ГОСТами. Но, прочитав про разницу между "широтой" и "глубиной", я изменил мнение. Я узкий специалист. Мне нужен человек, который знает не детали, а систему. Я нашел бывшего главного инженера большого объединения. Он не учит меня чертить, он учит меня "видеть сверху". Советую книгу тем, кто умеет быть внимательным и становиться лучше.

Мой директор - классический "берущий".. Он давит планами, но не дает ресурсов. Книга открыла мне глаза на то, что такие люди не могут быть менторами. Я перестала ждать от него помощи и пошла искать покровителя на сторону. По совету из главы про "контроль" я начала вести дневник своих ошибок и показывать его одному ветерану отрасли. Он видит мой прогресс и начал подтягивать меня к своим крупным сделкам.

Нет.

Книга разбивает миф о притяжении противоположностей: прочные пары строит подобие (общие ценности, темперамент, взгляды). При этом Гейтс и Баффет при первой встрече не вызвали симпатии друг у друга, а дружат уже десятки лет. Вывод для практики двойной: ищи похожего на себя и не хорони отношения после неудачного первого контакта. Сильная книга, рекомендую к прочтению.

Мне пятьдесят два, мой системный интегратор работает девятнадцатый год. Книгу я открывал с прагматичной целью, найти наставника для себя, и по ходу чтения обнаружил, что читаю ее с другой стороны баррикады. А. Кравцов адресует несколько глав людям моего положения, и главный его вопрос звучит неудобно: если успех приходит через менторов, почему ты сам до сих пор никого не ведешь?
Ответ "некогда" книга разбивает выгодой.. Настоящая команда, пишет автор, - не подчиненные и не партнеры. Подчиненного проще всех подсидеть, а единственная лояльность, которую можно купить - лояльность к деньгам. Соратников выращивают менторством, и это стратегия «отдавать» в чистом виде. История Эллисона и Бениоффа показала мне, как далеко она заходит. Эллисон создал под идеи своего протеже отдельный отдел, отпустил его строить Salesforce, вложил в проект два миллиона долларов, и поставил единственное условие: не забирать из Oracle больше трех человек. Так он вырастил будущего конкурента и вышел в плюс: сосед такого калибра держал в тонусе и самого Эллисона, и его корпорацию.